伴随着各大购物、出行、社交等 APP 年度报告的出炉，有人对着账单上“严重超支”的数字长叹一口气，有人在满屏的 “省钱小能手” 标签里沾沾自喜，有人在复盘里拧紧钱包的开关，也有人在 “犒劳自己” 的名义下，继续为生活的仪式感买单：从“假装上班” 的白领“闪现”咖啡厅，到直播间 “9 块 9 包邮拯救生活” 的赛博狂欢……我们翻阅过去这一年的商业记录，发现最震撼的不是好与坏的泾渭分明，而是冰点与挣扎在同一个市场空间里的剧烈交织。 一方面是极致的“消费降级”：临期食品超市排起长队，二手平台交易量激增。人们像精密仪器一样核算每一分钱的效用，将“实用主义”奉为新圭臬。 另一方面，却又爆发出零星的、近乎非理性的“热点式狂欢”：玩具可以被炒至神话价位，“漂亮饭”值得被掷千金。这不再是传统的炫耀性消费，而更像一种情绪赎买：人们抓住一个瞬间、一个符号、一个能制造集体共鸣的稀缺入口，进行短暂而剧烈的自我确认。 如今，新的“人设”开始向两极滑动：一极是坦荡的“废物”与“摆烂”，消费只满足最基本生存与最廉价快乐。另一极则是极客般的“钻研型消费者”，他们不信任任何品牌故事，转而沉迷于研究成分表、供应链和成本结构，在消费中寻找掌控感。 空气中也长久弥漫着“集体谈判”的味道。消费者与品牌谈判：请给出真正的价值，而非空洞的故事。与自我谈判：我究竟需要什么，我又在害怕失去什么？更与时代谈判：当增长的潮水放缓，曾经被许诺的、通过消费即可抵达的美好生活，它的新坐标究竟在哪里？ 这一年的冰点，冷得足够具象：曾经用66元一支雪糕定义中产夏天的钟薛高，最终以清算收尾，七年流量神话画了个始于喧嚣、终于狼狈的圆。 但冰下的水，也从未停止流动。就在钟薛高们倒下的同时，新茶饮赛道上演了史无前例的“排队敲钟”盛况，蜜雪冰城在海外大杀四方，茶百道、古茗们顺利登陆港股。 泡泡玛特的股价创下新高，用多巴胺捕获着高压生活里的年轻消费力；老铺黄金成了消费股里的“避险资产”，国潮黄金的平安扣、貔貅，成了年轻人新的消费图腾。 更多的变化也在这一年不断发生：宣布开放加盟不过两年时间的喜茶提出拒绝门店规模内卷，暂时停止接受事业合伙申请；奈雪的茶换掉了相伴十年的品牌名称和LOGO；海底捞加盟业务开始步入正轨，数十个新店型新业态几乎按周增长；米村拌饭在经历了疯狂开店后按下了扩张的暂停键；巴奴毛肚火锅、老乡鸡、八马茶业、遇见小面等争相递表或上市，时隔十六个月，良品铺子再次做出重大人事调整；汉堡王、星巴克相继“卖身”；幸运咖啡和挪瓦咖啡相继突破万店。而最令人印象深刻的，无异于罗永浩和贾国龙长久的挂在热搜上… 冰川纪正在重构大陆板块，那些裂缝处，有寒风吹过，也有新的生机正在顽强探出。接下来的消费世界，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，聪明鱼吃迷茫鱼。唯一确定的是，再也没有一成不变的岸可以依靠，所有人都在学会在流动中建造自己的方舟。 他们有人在健身房里重构运动的情绪价值，有人在火锅红海中锚定质价比的生存法则，有人让口腔护理告别 “一刀切”，用分层产品适配每一种生活场景，也有人在玩具赛道坚守情感连接，让快乐成为穿越周期的硬通货…他们正用各自的 “活法”，书写着消费市场的新叙事。 其实最近是我们的忙碌期，我们正在密集考察新的投资项目。2025年，整个消费市场的外部环境依然存在挑战，但是我们相信中国消费的创新拐点已经到来。我们认为现在是国内消费投资非常好的时间节点。这两年，反而有很多具备创造力和活力的创业者、企业家，打造出了一批优秀的公司。他们理解了更新的消费者需求变化后，改变了自己，做出了更好的产品，更有效率的商业模式。 在今天相对较弱的市场环境下，依然能取得大幅增长的消费企业，必须是“四边形战士”。它必须同时满足四个维度：产品升级，品质更好；价格优化，性价比更高；用户体验更方便；品牌在与用户的情感连接中，能够提供情绪价值。 过去大家聚焦“做大做强”的方法论，但今天，如果还用“做大做强”这样内卷的方法，只会越过越难。持续的创新，创造价值，反而更有机会。 我们很早就看过抖音上起家的消费品牌。但当时很多企业都是流量驱动，白牌化，向下做，业绩增长的快，落下去也快。但现在，很多品牌在向上，做更好的品质，同时更好的性价比。仅仅围绕流量做工作，没有产品差异化，是无法长久的。 今天所谓成功的消费企业，都在做更难的事：定位不向下卷价格，而是坚定向上卷性能，在成本可控的情况下提升品质；不重营销，重供应链，线上线下全渠道打通；不仅看ROI（投资回报率），更看长期的品牌回应；摆脱简单的OEM代工思维，建立真正的产品壁垒。 线下则是比线上更具有长期性和坚持性的战场。2025年，消费赛道还有一个非常明显的趋势：以山姆、鸣鸣很忙为代表的新渠道逆势崛起。其实，近10年前，我们就做过判断：线下会成为零售最重要的战场之一。 回过头去看，过去几年我们在线下主要布局两个场景：第一，社区周边和日常超市零售品类。从2016年到现在，这个市场已经突破了万亿收入。我们投资的钱大妈、锅圈食汇，以及后来爆发的鸣鸣很忙等品牌，到今年年底，线下门店数量加起来接近5万。这种围绕社区门口的“专业便利小店”，正在重构生鲜冻品和食品零售。第二，是基于购物中心的门店，像M Stand咖啡、薛记炒货、马记永、林清轩、超级碗、海马体照相馆等等。 我认为，2026年线下将在消费市场继续扮演重要角色：一是，社区业态多样化，围绕社区，除了烘焙、牛奶、饺子，还会涌现更多解法和业态；二是，购物中心还会持续迭代，近几年中国零售商超开始复苏，进入存量改造。过去传统大卖场理念方法比较落后，但现在，无论是做品质零售的超市，像高线城市的山姆、中低线城市胖东来，还是做性价比的折扣店，像奥乐齐、盒马等等，整个行业都在进行调改转型。我们相信还会有一批新的超市，会重新赢得消费者选择。 三四年前我就说过，三线以下城市是中国的大众市场。锅圈食汇、鸣鸣很忙三分之二以上的门店都在主流市场。而未来，线下连锁业态最大的机会，就是在这些主流市场取得胜利。 作为投资人，我们的观察也在发生变化：过去我们看重流量模式的变革，但今年我们更看重那些在经历过周期后，依然在坚持的人。 今年下半年到明年一整年，我们计划投资超过10家公司。而过去启承资本成立九年间，我们一共才投了二三十家公司。这意味着我们要加速布局。 以前我们谈机会，谈模式。今天我们谈的是能力。很多公司已经上市了，或者做到了几十亿的规模，但回看内部的能力建设和长期体系化能力，才刚刚开始。创始人的思维方式，能不能从“老板领着干”变成“组织体系推着跑”，这是最大的瓶颈。 对于未来的创始人，我越来越看重“四边形”甚至“六边形战士”。现在的生意，做到几千万可能只需要单点突破；但要做到几十亿，需要的是综合能力。创始人必须头脑开放，愿意理解和学习新事物，同时又要愿意躬身入局。 展望2026年，我们非常坚定地相信中国会有一批优秀的品牌和线下连锁业态，他们会秉持着以客户为中心的经营方式理念，以长期能力建设为成长方式，逆势去打造出有长期主义的、服务中国大众市场的、主流国民品牌、国民产品或连锁零售品牌。 中国也还有很大的改造空间。未来三到五年，启承资本找更多机会的“锚”非常简单：从用户和消费者需求出发，提供那些“不涨价但升级”的产品，继续聚焦在新一代品牌和线下连锁领域。在充满不确定性的市场里，我们认为消费依然是最好的赛道，我们会看到越来越多优秀的公司涌现，相信明年会有更多惊喜，和持续的惊喜。 站在2025年的岁末回望过去一年，我们始终认为中国的消费市场极其多元，很难用一两个词语去概括形容。无论是泡泡玛特Labubu的火爆，即时零售的闪购大战，还是零售商超胖东来调改转型，都是消费生态多元的一部分。 中国消费市场正在发生深刻变革，一是大家越来越重视性价比；二是越来越以用户价值为中心；三是越来越重视情绪价值。 我觉得未来5到10年，消费市场会经历一个深刻的性价比和质价比的历程。这里的性价比并非单纯的低价。比如我们不一定会降低价格，但是会不断提升服务品质。 具体到健身行业的变化，一是中国健身行业的渗透率越来越高，越来越成为人们的生活方式；二是传统大型商业健身俱乐部在逐步退出市场，取而代之的是更注重用户体验、更具性价比的创新业态。 在这轮漫长的消费调整期，在健身行业，我们关注的是基础服务品质，关注有多少新用户走进健身房，用户的生命周期有没有在延长？ 为了提升“性价比”，我们持续在做一些看似细小但却重要的改变。例如，我们将私教服务中的“换教练”从隐性服务变成标准化权益，明确告知用户有更换的权利，我们持续丰富团课内容，像乐刻lelepop舞蹈，是与用户一起共创课程。 健身市场也在发生微妙的人群变化。我们观察到，越来越多的男性用户去上团课，女性也开始尝试力量训练，越来越多高中生、大学生群体正在将健身作为一种生活方式。 这同时也印证了我们的判断：运动本身就能提供正反馈的情绪价值。我们今年上半年开始在乐刻运动APP里做“搭子广场”，根据用户的运动偏好，推荐合拍的健身搭子一起互相激励。让大家在运动中感受情绪价值。 2026年，中国健身市场未来会持续增长，健身会成为越来越多人的生活方式；中国健身市场格局也在进入一个重要拐点——乐刻推广了十年的“按月支付”愈加成为行业共识，月付制将驱动整个行业形成良性循环。 两年前我讲过一个观点，健身行业的创新将越来越多，一是源于用户需求多元化，需要做出更多细分化场景，二是过去能够真正满足用户需求的解决方案并不多，而现在，健身行业从粗放发展到精细解决用户需求的时间点到了。 线下门店的角色也并没有被削弱。今年乐刻新进驻20个城市，新增400多家门店，目前已覆盖全国49个城市。乐刻过去搭建了一整套线下门店体系，运营科学、数字化体系，但如何理解用户需求、精准定义品牌价值主张，才是大学问。对所有的企业来说都是如此。 未来三到五年，乐刻不将自己局限于单一的健身房业态，而是致力于成为一家“运动公司”。未来将继续围绕产业中台、品牌矩阵和合伙模式，给用户提供便捷、提供服务、提供社交。 日化赛道，尤其是口腔护理，常被看作“古老又固化”的生意。它既不像科技行业有颠覆性的突破，也不像美妆赛道那样热闹、充满话题性。一支牙膏，普通人可能用两个月才更换，客单价低，复购周期长，看起来像一个几乎被写定终局的领域。但我们恰恰在这个看似稳定的赛道里，亲历了两次生死时刻，从线上爆款打到线下全国市场，也逐渐看清了潮水的方向。 过去几年，消费市场陷入了一种普遍的焦虑：降本不敢创新，提价丢失市场。很多人问我，真实复苏的核心靠什么？靠流量轰炸，还是靠低价内卷？我的答案是，都不是。流量和低价或许能带来一时的改变，但带不来真正的复苏。牙膏是典型的高频使用、低频消费的耐耗品，经济周期对其影响有限。它最大的挑战，恰恰是它看似最大的优势：全人群覆盖。 上至老人、中至青年、下至儿童，无论身处一线都市还是下沉乡镇，每个人都有口腔护理的需求。这既是基本盘，也是最大的难题：如何在一个看似单一的赛道里，满足千差万别的需求？ 信息的爆炸式流转，让消费者的口味变化速度前所未有。单一产品再也无法支撑一个面向全人群的品牌。所以，当市场出现两极分化：一边是极致性价比的下沉狂欢，一边是精细化的高端突围时，对我们而言，从来不是一道“二选一”的选择题。 为什么？因为口腔护理的客单价逻辑决定了，只做高溢价的小众人群，注定做不成大生意。我们必须服务全人群。但服务全人群，绝不能只用一套产品、一种渠道、一个策略去应对。一线城市的年轻人追求颜值、情绪价值和独特口感；下沉市场的消费者看重实在、性价比甚至赠品；中老年群体则更关注温和和具体的功效。用一套逻辑去迎合所有人做消费，已经跟不上今天的时代变化了。 因此，我们从很早就确定，必须做“分层式迎合定位”。这个“迎合”，不是讨好，而是精准满足。今天，如果你去看参半，你会发现，在Shopping Mall的KKV里，我们卖的是设计感强、口感新奇、主打“悦己”体验的产品，刷完牙嘴巴像“开了一朵花”；在乡镇的便利店里，可能是“买牙膏送鸡蛋”的极致性价比组合；针对有养护需求的中老年群体，我们推出了藏红花牙膏；而像“39度热感溶菌酶牙膏”这类产品，灵感则来自我个人在南方冬天用凉水刷牙的不适感：膏体接触牙齿会自动发热，这个细微的痛点洞察，让它成了畅销款。 为了实现这种分层满足，我们在产品、渠道、组织上做了彻底变革。产品端，我们储备了上百个SKU，针对不同人群和场景；渠道端，我们用三年时间搭建了覆盖超市、美妆店、便利店、OTC药房、乃至酒店、书店的百万终端网络，实现全场景覆盖；组织上，我们早期就组建了超过百人的内容团队，像一家微型电影公司，自主完成内容创作与传播，用故事讲清产品的创新点。 这一切的核心，都指向一点：真正的破局，在于放下“一刀切”的思维，用精细化的产品、渠道和服务，去承接每一类人群真实、具体、甚至未被言明的需求。流量和营销的本质，是让消费者记住你；而持续的复购，只能靠产品创新带来的真实价值。 很多人问我，在消费冰点里，品牌该如何“聚焦”？有效的聚焦，是“集中资源做自己最擅长的事，并持续深化、复制这种核心能力”。比如，今年我们除了深耕参半，还推出了洗护新品牌“小箭头”，正是因为我们在口腔赛道积累的产品、渠道、组织能力，已经可以复用到相近赛道。 而无效的收缩，则是“为了砍成本而砍业务，为了减麻烦而放弃用户需求”。看到增长放缓就一刀切，看到下沉市场难做就退守高端，最终路只会越走越窄。聚焦不是“画地为牢”，而是“集中火力打穿一个点，再辐射一片面”。 站在2026年的门口，我并不认为这是消费赛道的“洗牌收尾年”。相反，我认为未来会有更多“新物种”出现。因为所有的变量：消费者极致分化、线上流量结构迭代、线下渠道形态变革，都在创造新的可能性。 这一代消费者是信息爆炸的一代，他们的喜好多元且分层彻底。需求在不断被重新定义，即使是在口腔护理这样的民生赛道，年轻人也开始关注刷感、口感、留香，甚至包装的社交属性。每一次细微需求的捕捉，都可能是一个新品牌的起点。同时，流量阵地从电视到抖音，再到内容种草和场景化体验，每一次变迁都意味着新的机会窗口。线下渠道也从过去的超市、便利店垄断，演变为美妆店、书店、酒店等多业态渗透，让品牌可以通过不同场景触达不同人群。 所以，消费赛道从来没有终局。变化本身就是最大的机遇。那些能活下来且跑出来的品牌，一定具备一种不可替代的特质：持续而精准的消费者洞察能力，以及将这种洞察转化为产品、渠道和沟通策略的敏捷体系。 在这个“不盲从、不将就”的时代，品牌最大的诚意，或许就是承认世界的参差，并愿意为每一种真实的生活，提供恰到好处的解决方案。这无关乎低价或高价，只关乎是否真正懂得，并愿意为之创造价值。 最近很多人问我，在消费赛道这么冷的2026年，我们为什么还在开店，甚至还保持增长。很多人觉得行业进入“冰点”，我却觉得，冰点才是真正考验品牌成色的时候。 2026年，首先不是向下卷价格，而是向内做价值。今年大家都在谈“消费降级”，但我觉得，更准确的说法是“消费清醒”。消费者不是没钱，而是更谨慎、更聪明了。他们不再为单纯的低价买单，而是为“值”买单。 什么是“值”？就是你花70块钱，能吃出120块钱的品质和体验。这不只是价格问题，更是信心问题。过去大家追求拥有更多，现在更看重买得更好。所以我们提出第四消费时代，核心就两条：食材本味，消费平权。 消费平权，不是把好东西卖便宜，而是让大众价格能享受到过去高价才有的品质。我们今年做了两次大规模的菜品升级，超过40个单品，但没有涨价。因为我们相信，真正的底线是产品。你可以省包装、省营销、省不必要的服务，但绝不能省食材、省品质。一旦为了降价偷工减料，顾客走了，就再也回不来了。 一家人、几个朋友，想吃得舒服、花得踏实，这就是刚需。谁能把这个需求解决得又好又实惠，谁就能活下来，甚至活得不错。我们不追求“网红”，也不标榜“高端”，就做你家楼下那个吃得自在的老地方。 很多人问我，店越开越密，不怕分流吗？其实不会。因为我们是解决方案，不是单纯卖火锅。当你把“一顿舒坦饭”这件事做到位，顾客在更多地方、更多时候，都会想到你。 这里的关键，是三个能力：极致效率、清晰的价值锚点，以及牢牢抓住高韧性客群。我们的客群很明确：追求质价比的家庭、朋友轻聚。把他们服务好，红海也能游出蓝海。 比如供应链，我们和供应商不是甲乙方，是搭档。我们在新疆建番茄基地，在牧场直采牛肉，还把一头牛从头到尾用透，主要部位涮着吃，次要部位就做成丸，做成滑，一点不浪费。供应商也愿意，因为我们量大、稳定，还能帮他们做品牌背书。 再比如数据。我们几百家店每天卖什么，数据清清楚楚。这些数据能指导工厂生产，减少浪费；也能帮我们发现新需求，推出地域限定产品。数据不是报表，是资产。 未来，我们还希望把供应链、培训、管理系统打包成“开店解决方案”，赋能给更多餐饮创业者。利润不是从顾客身上抠，而是从整个链条的浪费里捡回来。 下沉市场的消费者，对价格更敏感，但对品质的要求一点不低。他们更实在，也更需要被尊重。我们在北京卖什么肉，在县城也卖什么肉，标准全国统一。但运营要本地化，要更懂那里的商场、社区和人情。 下沉市场不是退路，是增量。一线城市成本高、竞争烈，反而更难活。真正能做大的品牌，一定是能让不同收入的人，都毫无负担地吃上一顿好饭。 现在动不动就讲“情绪价值”，好像成了万能解药。但我认为，情绪价值不是让服务员尬舞，也不是搞一堆打卡点。那些东西，第一次新鲜，第二次就累了。真正的情绪价值，是不打扰的舒服和超预期的惊喜。 我们砍掉过度服务，推行“朋友式服务”，就是不想让顾客吃顿饭还要社交。你需要时我在，你想静静时我绝不打扰。这种自在，本身就是一种高级的情绪价值。 惊喜从哪儿来？从产品里来。当你发现我们免费的甜品真好吃，六七十的套餐里肉真不错，那种“捡到宝”的感觉，就是最好的情绪。我儿子曾因为我们下架一款酱料，气得不想来吃饭；我女儿喜欢的动漫联名，她开心得像个粉丝。情绪要根植于产品，要真实。 所以我说，情绪价值不能是空中楼阁。它必须长在产品、价格和体验这个三角里。产品是信任，价格是尊重，体验是自在。三者扎实，情绪才真实。 这不是什么高深的商业哲学，就是常识。只不过在焦虑的时候，很多人忘了常识。熊喵来了能走到今天，不是因为多聪明，而是因为愿意笨一点。 消费降温了吗？或许是的。对于一些消费赛道来说，卷价格、缩品类、降成本，几乎成了某种集体反应。但对我们所处的玩具领域而言，它更像一次情绪的沉淀，一次行业的复盘。 在我看来，非刚需消费的存活底线，从来不是价格，而是情绪价值。人们在买玩具时，核心需求从来都很简单：获得快乐与陪伴，实现内心的满足与治愈。这是人类最基本的情感需求，不会被周期抹去，只会被更清晰地看见。 所以我们从未动摇过方向：做一个能真正连接人心、传递快乐的品牌。这些年我们做的，无论是拓展品类，还是深耕渠道，最终指向的都是如何更精准、更广泛地触达那些需要情绪价值的人。即使市场有波动，但我们相信：只要人的情感需求还在，玩具的生命力就不会消退。 很多人问，消费收缩的时候，创意和产品的分量是不是要让位于渠道和价格？在52TOYS，我的答案非常明确：不会。我们始终相信“产品为王”这四个字。一个玩具能否打动人心，不是靠铺天盖地的营销或价格战，而是靠它本身的设计、故事和情感承载。 这些年来，我们构建了从静态玩偶到变形机甲、从发条玩具到衍生周边等六大品类，不是为了覆盖所有流行趋势，而是为了在不同形态中保持对“好产品”的坚持。我们的核心思路很简单：用户的需求是多元的、流动的，而我们能做的，是用扎实的产品矩阵去承接这种流动。 尤其在IP开发上，我们推行的是“IP中枢”战略，意思就是：一个IP不止有一种形态，它可以变成可动人偶、雕像、变形机甲，甚至发条小物。我们希望每一个IP都能以最合适的样子被呈现，让它的内核通过不同介质被感知。比如我们与《异形》的合作，跨越多个品类，既保留了原作的硬核气质，又加入了玩具独有的趣味性。做产品的出发点，始终是IP本身和用户情感，而不是一阵风的流行。 这几年，行业出现了一个有意思的分化：一边是低客单价同质化产品热度下滑，一边是收藏级玩具、国潮文化类玩具逆势增长。有人说，这可能是消费分级走向固化的标志。但在我看来，这不是固化，而是消费者心智的成熟：大家不再盲目跟风，而是更清楚自己想要什么。 消费行为从“占有实物”转向了“体验情绪”，从“追逐潮流”变成“自主选择”。这并不会导致品类无限细分，反而会推动品牌去做更有层次、更有深度的产品布局。我们要做的不是通吃所有人群，而是理解不同圈层的情感诉求，用真正有共鸣的产品去回应。 出海是这几年绕不开的话题，尤其在全球经济一体化的背景下。但我始终觉得，出海不是单纯卖货，也不是简单复制渠道。尤其是玩具，它带着强烈的文化属性，真正的难点是如何跨越文化隔阂，用情感共鸣去敲开市场的大门。52TOYS的出海实践，始终围绕着两个关键词：文化融合与在地运营。 比如我们的原创变形机甲系列“猛兽匣”，在日本和北美之所以受欢迎，一方面是因为变形结构的设计过硬，另一方面是因为我们融入了中国文化元素。“瑞兽系列”里的龙与麒麟，就是典型的东方意象，却被全球玩家接受和喜爱。 同时我们也重视本地化运营，比如在泰国推出榴莲宝宝搪胶毛绒，在新加坡做鱼尾狮手办，与当地艺术家合作，让产品带着本地温度落地。说到底，无论在哪个市场，打动人心的都是情感共鸣。就像我们的《疯狂动物城》系列，在世界各地都能引发共情。此外海外市场可能在某些消费节点上有所不同，比如圣诞节的礼品文化。但情感需求，从来都没有国界。 总有人问我：现在情绪价值这个词都被说烂了，从治愈到悦己，大家似乎都在讲同样的故事。到了2026年，真正能打动消费者的情绪价值，会发生根本性变化吗？ 我想不会。情绪价值的底层逻辑其实很简单，就是“我喜欢”。就像我们品牌名里的“52”，谐音“我爱”，本质都是“取悦自己”。人们通过不同的载体满足情绪，有人喜欢毛绒玩具的治愈，有人沉迷变形机甲的硬核乐趣，也有人从国潮设计中找到文化归属感。这些看似不同的满足点，最终都归于情绪价值的实现。 挑战在于，如何更精准地触达每个人的情绪开关？这对品牌意味着：不应再依赖短平快的流量逻辑，而必须回归长期主义，构建真正的品牌护城河。 这些年来，我们逐步构建起“潮流、科幻、文化”三大自有IP矩阵，每一个都有独特的精神内核。潮流IP传递个性与时尚，文化IP连接传统与现代，科幻IP激发想象与探索。以“猛兽匣”为例，它早已不止是一个玩具系列，我们为它搭建了近百万字的世界观白皮书，出版了小说，未来还会拓展漫画、动画甚至电影。我们要做的，不是做一个爆款，而是做一个能跨越周期、真正扎根在用户心里的IP宇宙。 消费的低潮或许还会持续一阵子，但对于真正理解用户情感、坚持产品价值的品牌来说，这未尝不是一个沉淀与进化的好时机。市场永远在变，但人心对快乐、陪伴与认同的渴求，不会变。 2024年初加入这家全球烘焙巨头时，我面前的中国消费市场正弥漫着一股复杂的情绪：有人称之为“冰点”， 意指增长阶段的换档与沉淀；也有人看到“突围”，是无数品牌在激烈竞争中主动破局的探索。一年半过去了，要问我如何看待即将到来的2026年，我脑海里的画面并非单一色调，而是一片需要精细耕耘的热土。 2025年，我们看到部分外资品牌调整了其在华策略。这不禁让人思考：国际品牌在中国市场是否面临严峻挑战？我的回答是：或许失灵的不是“外资”身份，而是某些固有的思维模式。 宾堡2006年进入中国，到2026年正好20年。我们能留下来，并且打算继续加大投入，核心一点就是彻底的本土化。这种本土化不是指挂个中文招牌，而是指决策权、味蕾和反应速度的本土化。 今天，宾堡中国的管理层已经全面实现了本土化，从产品口味的微调到渠道策略的制定，绝大多数决策都在这里完成。效率，是穿越周期的第一道护城河。 所以，当被问及“外资企业必须扎根的能力是什么”时，我的答案很明确：一是像本土公司一样思考和决策的敏捷度，二是像初创企业一样持续学习和自我迭代的饥渴感。 过去成功的全球经验，不能直接粘贴到中国。我们必须不断吸收新的市场“养料”，在成本、效率和创新上，让自己变得更快、更好。 一些人把市场被描述为一种“分裂”：一边是极致的性价比追求，另一边是对于高端健康产品的青睐。这看起来矛盾，但在我看来，这正是消费市场走向成熟和圈层化的标志。2026年的真实需求底色，并非单一趋势的切换，而是需求颗粒度变得更细。 对于宾堡这样产品线覆盖从家庭餐饮到休闲零食的企业，我们不再试图用一款产品满足所有人，而是用清晰的品牌矩阵去呼应不同圈层。 对于注重体重管理和精致生活的全年龄段人群，我们通过“曼可顿”品牌，推出像恰巴塔这样无添加糖、低油脂的健康谷物产品。它的走红，不仅仅是因为健康和品质，更重要的是，我们通过工业化规模生产，将品质稳定的产品价格做到鲜食烘焙店的1/3-1/4，这其实就是另一种形式的“价值性价比”：为健康需求支付合理的价格。 对于追求趣味、分享和情感体验的年轻学生或家庭，我们则通过“宾堡”主品牌，推出像“多滋棒”这类带有麻辣、芥末新奇口味的小包装零食。它满足的是猎奇心理和轻量化的社交分享需求。 而对于更关注基础健康如“三高”问题的年长消费者，我们则有口感柔软的全麦切片面包等产品，在健康与适口性之间找到了平衡。 所以，不妨把握住“分裂”带来的时代机遇。我们的策略是 “夯实核心，敏捷延伸” 。不会盲目收缩基本盘，那是我们规模和效率的根基；也不会脱离自身能力去硬跨界。比如，我们从面包延伸到面包丁、再到现在的小包装零食“多滋棒”，是基于我们烘焙主业的自然衍生。新增长曲线，应该从企业现有的土壤里长出来。 面对激烈的竞争，尤其是令人担忧的“价格内卷”，企业的核心逻辑确实需要进化。单纯的成本控制与价格战是条死胡同，它终将侵蚀企业持续创新、提供好产品的能力。宾堡选择了一条更复杂的路：追求“高生产力”与“可持续发展”的共生。 关于2026年的具体洞察，我们不再仅仅依赖传统的市场报告。现在，海量的消费者网络留言、社交媒体反馈，甚至借助AI工具进行趋势分析，都成了我们决策的“雷达”。但最终，所有这些信息必须与我们自身的“身体条件”——比如已有的产能优势、成熟的供应链、擅长的品类相结合，才能孕育出真正的爆品。明年的新品计划，就是这种“市场洞察”与“自身肌体”结合的产物。 站在宾堡集团全球80周年、即将进入中国20周年的门槛上，我反而觉得，所谓的“消费冰点期”，正是市场挤出泡沫、留下真正实干者的冷静期。这里没有一招制胜的魔法，只有日复一日地对消费者细腻需求的洞察、对运营效率的极致追求，以及对社会价值的真诚关注。 2026年，中国烘焙市场的故事，不会是单极的狂欢或退潮，而将是一场围绕“精准价值”展开的、更静水深流的竞争。而我们，已经做好了在冰与火之间，稳步前行的准备。
